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Durch die Gesundheitsstrukturreform 2000 wurde mit Wirkung vom 1. Januar 2000 die gesetzliche Verpflichtung zur Qualitätssicherung erheblich erweitert. Seither werden alle Leistungserbringer im Gesundheitswesen für die Qualität und die Sicherung der Qualität ihrer Leistungen in die Verantwortung genommen (§ 136-137 SGB V). Das Gesetz verpflichtet die Leistungserbringer ferner, die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes, berufsgruppen- und bereichsübergreifendes Qualitätsmanagement zu erfüllen.
Mit dem Fallpauschalengesetz wurden Krankenhäuser und Kliniken verpflichtet, erstmalig im Jahre 2005 einen Qualitätsbericht mit Ergebnissen aus dem Jahr 2004 vorzulegen und diesen alle zwei Jahre fortzuschreiben.
Die Einführung von strukturiertem Qualitätsmanagement ist somit eine Forderung, vor der alle Kliniken stehen.
Qualitätszertifizierungs- und Bewertungsverfahren unterliegen einer raschen Weiterentwicklung. Bisher kamen u.a. folgende Zertifizierungs- und Bewertungsverfahren in Einrichtungen des Gesundheitswesens zur Anwendung:
- DIN EN ISO 9001:2000
- Selbstbewertungsmodell für Business Excellence der European Foundation for Quality Management (EFQM)
- Zertifizierungsmodell der KTQ® (Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus)
Das Qualitätsmodell der KTQ® wurde als spezielles Zertifizierungsmodell für Deutsche Akutkrankenhäuser und Kliniken entwickelt. Hinter diesem Modell stehen u.a. die Vertreter der Kassen (VdAK/AEV, AOK), der Ärzteschaft (Bundesärztekammer BÄK), der Pflege (Deutscher Pflegerat) sowie die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG).
Aktuell haben ca. 120 Krankenhäuser die KTQ®-Zertifizierung erfolgreich abgeschlossen, und mindestens 700 weitere Häuser in Deutschland bereiten sich auf die Zertifizierung vor.
Jede Klinik, die den Aufbau eines strukturierten QM-Systems plant, steht vor folgendem Konflikt:
- Auf der einen Seite müssen formalistische Anforderungen z.B. für eine Zertifizierung erfüllt werden, was zu Beginn einen erheblichen zusätzlichen Personalaufwand erfordert.
- Auf der anderen Seite stehen Kliniken unter dem Druck, mit immer knapper werdenden Finanz- und Personalressourcen tief eingreifende Strukturveränderungen umsetzen zu müssen. Nur so kann unter dem aktuellen Umbruch der Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen die qualitativ hochwertige Patientenversorgung auch wirtschaftlich effektiv sichergestellt werden.
Die DEKG steht als Berater in ihren Projekten direkt in diesem Spannungsfeld. Wir haben hierbei folgendes gelernt:
- Qualitätsmanagement ausschließlich auf das Ziel einer Zertifizierung ausgerichtet bedeutet: Bürokratie, Mehrbelastung und Formalismus.
- Qualität als gelebtes Selbstverständnis erfordert Selbstreflexion, offene Kommunikation und den Mut, Prozesse neu zu gestalten.
- Nachhaltigkeit und gelebtes QM kann nur durch innere Veränderung im System erzeugt werden. Um diese einzuleiten und zum Erfolg zu führen, müssen Führung, Mitarbeiter und Berater von Beginn an aktiv zusammenarbeiten.
Auf dieser Basis steht der Beratungsansatz der DEKG. Wir arbeiten u.a. aktuell gemeinsam mit 9 Kliniken in einem Qualitätsverbund am Aufbau und an der Weiterentwicklung von Qualitätsmanagement. Unser Ansatz lebt aus der Praxis. Hierbei stehen auch wir gemeinsam mit den Kliniken in einem kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess.
Die DEKG bindet von Projektbeginn an Führungskräfte und Mitarbeiter in alle relevanten Arbeitsschritte ein. Über die Form der Workshop-Arbeit wird eine hohe Identifizierung der Teilnehmer mit dem System erreicht. Ziele, Know-how und fachliche Qualifikationen von Führungskräften und Mitarbeitern fließen so in das Projekt ein. Hieraus entstehen Motivation, Engagement und praxisbezogener Nutzen.
Vorhandene und bewährte Qualitätsbausteine werden in die Projekte integriert, um Doppelarbeiten zu vermeiden. Der Schwerpunkt wird auf Elemente gelegt, die eine nachhaltige Organisationsentwicklung fördern.
- Der Berater liefert praxiserprobte qualitativ hochwertige Werkzeuge und Methoden für den Ausbau des QM-Systems.
- Die Projektkoordination erfolgt aufgrund von Praxiserfahrungen. Eine Modulstruktur ermöglicht die individuelle Auswahl des gewünschten Leistungsumfangs und Tempos. Nach jedem Modul bestimmt der Auftraggeber Ziele, Inhalte und Geschwindigkeit für den nächsten Abschnitt. Der Berater bestimmt die Methodik.
- Von Beginn an werden die Mitarbeiter qualifiziert und übernehmen Funktionen im System. Der Berater begleitet die Mitarbeiter in allen Phasen (Coaching), übernimmt jedoch keine Funktionen im System selbst.
Aus der Entscheidung für einen gelebten QM-Ansatz leiten sich für die Führung folgende Konsequenzen ab:
- Vorbildfunktion und Leadership im gesamten Projekt einnehmen, Bereitschaft zur permanenten Reflexion und Steuerung
- Ziele und Schlüsselleistungen (Kernkompetenzen) zur Zielerreichung klar definieren, Verantwortlichkeiten festlegen
- Festlegen, an welchen Ergebnissen der Erfolg der Schlüsselleistungen gemessen werden soll (Projektcontrolling)
- Die Kundenorientierung nimmt einen wesentlichen Stellenwert ein. Hebel für die Kundenzufriedenheit sind die Förderung von Mitarbeiterzufriedenheit und Steuerung strategischer Prozesse: „Was wir nach außen verkörpern und darstellen wollen, muss innen erlebbar sein!“
- Für den Systemaufbau gelten folgende Grundsätze: Förderung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, enge Vernetzung mit der Führung, kurze Wege, klare Regeln, auf das Wesentliche konzentrieren, partnerorientierte Kommunikation
Die DEKG empfiehlt schlanke Organisationsformen. In bisherigen Projekten hat sich folgende Form der Projektorganisation zum Aufbau von Qualitätsmanagement bewährt:
Die Funktionsträger übernehmen beim Aufbau und der Weiterentwicklung von QM im wesentlichen folgende Aufgaben:
Der Klinikleitung obliegt die Entscheidung zum Aufbau bzw. Ausbau des QM-Systems. Mitglieder der QM-Projektleitung sowie Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) werden durch die Klinikleitung berufen und erhalten einen Projektauftrag. Die Klinikleitung gibt die erforderlichen Ressourcen für die Durchführung der Projektphasen frei. Der Leitung kommt bei allen Projektphasen eine Vorbildfunktion zu.
In bisherigen Projekten hat sich folgende Zusammensetzung der QM-Projektleitung bewährt: ein Vertreter der Geschäftsführung, die Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB), ein Mitarbeitervertreter, Vertreter der drei Berufsgruppen (Ärzte, Pflege, Verwaltung) sowie ein Vertreter des Controllings. Die QM-Projektleitung ist Steuerorgan für die durchzuführenden Projektschritte. Sie bindet je nach Bedarf und in Abstimmung mit der Klinikleitung internen und externen Sachverstand ein.
Die Position der QMB ist der Klinikleitung zugeordnet (Stabstelle oder Referat). Für die Durchführung des QM-Projektes nehmen die QMB eine Schlüsselfunktion ein. Die QMB sind Mitglied der QM-Projektleitung, koordinieren interne Arbeitsschritte sowie die Integration von Lösungsvorschlägen in die QM-Dokumentation.
Die QMB sind für die Sicherstellung der methodischen Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und die stetige Weiterentwicklung des hausinternen QM-Systems verantwortlich. Sie sind nicht für die Ergebnisqualität verantwortlich.
Interne Auditoren bzw. Kriterienverantwortlichen koordinieren Datenerhebungen zur Analyse der Ist-Situation und zur Erstellung von Qualitätsberichten. Sie unterstützen die QMB bei der Ist-Analyse durch interne Audits bzw. bei der KTQ®-Selbstbewertung und leiten aus den Ergebnissen Themenvorschläge für Projekt- und Qualitätsteam-Arbeit als Input für die Zielplanung ab. Sie erstellen Bausteine für interne Qualitätsberichte (im Falle einer KTQ®-Zertifizierung: der KTQ®-Selbstbewertungsberichte).
Qualitätsteams werden themenbezogen gebildet und erarbeiten in einem vorgegebenen Zeitraum prozessorientierte Lösungsvorschläge zu einer konkreten Aufgabenstellung. Ein Team besteht i.d.R. aus einem geschulten Moderator sowie fachkompetenten Mitarbeitern aus den betroffenen Bereichen/Abteilungen. Die Moderatoren sind für die Arbeitsmethodik und Einhaltung der vereinbarten Rahmenbedingungen gemäß Projektauftrag für das Team verantwortlich. Sie präsentieren die Ergebnisse bei der Geschäftsführung bzw. Projektleitung.